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     不管是對個(gè)人還是對公司常常都是錦上添花多過于雪中送碳。對于很多公司來說，自己感覺我的設(shè)備管理做的挺好的，你們博革咨詢過來不過是來錦上添花罷了。實(shí)際上是什么樣子呢？燈下黑的原理，我想我在這里不必細(xì)說。

    下面給大家分享知名啤酒企業(yè)TPM推行的過程和方法，希望對你有所幫助。

    某啤酒企業(yè)在湖北有一個(gè)分廠，公司效率總是上不去，對比總公司差距不是一點(diǎn)半點(diǎn)。分公司的老總比較著急，同樣的設(shè)備，同樣的工藝，我咋就做不過總公司呢？從朋友那里了解到博革咨詢的實(shí)力，就邀請博革咨詢幫忙看看原因所在。博革咨詢派出三位大咖到現(xiàn)場診斷。

    診斷結(jié)果如下：

    1.現(xiàn)場5S管理層次較低，不能滿足精益生產(chǎn)的要求；

    2.現(xiàn)場生產(chǎn)時(shí)小問題不斷，流水線的停滯現(xiàn)象時(shí)有發(fā)生；

    3.生產(chǎn)線開機(jī)率低下，不大于70%；

    4.維修率偏高，幾乎每天都有維修，預(yù)防性維護(hù)做完只能管兩三天；

    5.設(shè)備老化、劣化嚴(yán)重，六源問題突出；

    6.現(xiàn)場目視化管理有，但目視化層次較低，不能滿足精益生產(chǎn)的要求。

    博革咨詢的三位大咖建議在現(xiàn)場推行兩個(gè)部分，一個(gè)是現(xiàn)場5S，另一個(gè)是TPM。因?yàn)楣緝?nèi)本來就有5S的管理部門，所以選擇切入點(diǎn)是TPM。在與分公司老總達(dá)成一致意見后，博革咨詢正式與該啤酒公司的分廠達(dá)成合作協(xié)議。

    協(xié)議如下：

    1.設(shè)備故障率下降30%

    2.維修工時(shí)縮短30%

    3.現(xiàn)場六源改善60件

    4.時(shí)間周期6個(gè)月

    項(xiàng)目啟動前，博革公司做如下準(zhǔn)備：維修工走訪、現(xiàn)場操作工走訪、設(shè)備和工藝過程了解，TPM培訓(xùn)資料準(zhǔn)備，項(xiàng)目啟動會資料準(zhǔn)備，會議議程策劃，參與人員等。分廠做了如下準(zhǔn)備：成立TPM推進(jìn)辦公室，組織項(xiàng)目啟動會時(shí)間，建立推進(jìn)聯(lián)絡(luò)表，組織TPM培訓(xùn)時(shí)間。一切都緊鑼密鼓、按部就班進(jìn)行。

    終于到啟動會這天，啟動會上分廠廠長就TPM推進(jìn)發(fā)表重要講話：我們既然花錢請了博革咨詢的專家對我們進(jìn)行輔導(dǎo)和改善，我們就要以空杯的心態(tài)將精益的理念和TPM的知識聽進(jìn)去、做下去，向管理要效益，向管理要效率。跟博革咨詢的專家溝通前，我認(rèn)為我們已經(jīng)做的很好了，可是溝通之后才發(fā)現(xiàn)，其實(shí)還有很大的提升空間。希望大家跟我一樣保持著學(xué)習(xí)的心態(tài)、進(jìn)步的態(tài)度，一起努力打造屬于我們的輝煌。啟動會在廠長的鼓勵下順利結(jié)束，期間還公布了激勵制度。

    第二天老師們和主要TPM的骨干到現(xiàn)場進(jìn)行具體的診斷，首先了解一下啤酒釀造的工藝流程。如下圖：

    當(dāng)然這些流程看起來不算臺復(fù)雜，實(shí)際來說，設(shè)備其實(shí)是大型的，并且有的設(shè)備還是一用一備的，每一個(gè)環(huán)節(jié)都要求精準(zhǔn)，比如工藝參數(shù)表，做出成品來第一靠自動控制，第二靠工藝參數(shù)的設(shè)置和物料添加，如下圖：

    TPM推行之初我們先做了培訓(xùn)，培訓(xùn)主要講了四個(gè)模塊：1.設(shè)備管理基礎(chǔ)知識2.自主維護(hù)3.現(xiàn)場六源改善4.故障診斷與修復(fù)。其中設(shè)備管理基礎(chǔ)知識第一項(xiàng)是設(shè)備清掃，我們在這里說的清掃不是打掃衛(wèi)生，是打掃與點(diǎn)檢，將發(fā)現(xiàn)的問題得以記錄與協(xié)商改善方案。設(shè)備清掃時(shí)一共發(fā)現(xiàn)問題364項(xiàng)。比較有代表性的如：玻璃瓶導(dǎo)向擋板，瓶子每次到這個(gè)位置都會卡滯一下，然后才能向下流，每次出現(xiàn)異常狀況，這里發(fā)生故障，碎瓶子等都在此處。經(jīng)過現(xiàn)場分析改善，將現(xiàn)有的擋板進(jìn)行改造，使用流線型的導(dǎo)向設(shè)計(jì)。經(jīng)過改善后此處故障率從2次/天降至1次/3個(gè)月。這是典型的缺陷源改善。

    還有一個(gè)典型的浪費(fèi)源改善，員工也比較喜歡。如圖員工每個(gè)棧板要彎腰20次。后來制作了一個(gè)治具，每次只要把產(chǎn)品放上去，它會自動調(diào)整高度。減少勞動力的浪費(fèi)。

    啤酒需要滿足GAP+GMP規(guī)范，推行TPM時(shí)要先滿足規(guī)范要求。所以所有跟GMP和GAP相關(guān)的改善一定是慎之又慎。經(jīng)過評估和驗(yàn)證合適后才能進(jìn)行改動。回到正題，我們先在現(xiàn)場找了六源進(jìn)行改善。接下來我們就對現(xiàn)場的設(shè)備做了一次大清掃，領(lǐng)導(dǎo)帶隊(duì)，清掃過程中又發(fā)現(xiàn)問題113項(xiàng)。經(jīng)過清掃設(shè)備煥然一新，將許多不需要的東西都清理出來。包含維修用備件管理。如下圖：

    經(jīng)過TPM半年的推進(jìn)與改善，項(xiàng)目指標(biāo)均達(dá)到預(yù)期指標(biāo)。公司有以下收獲：

    1.員工的士氣得到了提升

    2.生產(chǎn)的效率得到了提升

    3.設(shè)備故障率明顯下降（下降32.5%）

    4.設(shè)備維修維修工時(shí)明顯下降（下降52%）

    5.現(xiàn)場六源改善完成280件

    6.現(xiàn)場的狀況耳目一新

    通過這樣的合作，使用外部力量來推動公司改善的方式，值得大家借鑒。比如說原來需要提升效率，沒有方向也沒有方法，只能粗暴式管理，直接要求。必須達(dá)到，否則怎樣怎樣，員工怨聲載道，你自己也很無奈。引入第三方作為引導(dǎo)方，能夠把公司的氛圍帶起來，再將這個(gè)氛圍交給我們的管理者，通過這種我做你看，再培訓(xùn)的方式也能很好的帶自己的員工。目前很多企業(yè)都采用這個(gè)方式來達(dá)到理順管理思路。更好的為將來精益生產(chǎn)打基礎(chǔ)。

    我想不管是要怎樣改變一個(gè)人，你不得不承認(rèn)改變一個(gè)人非常不容易。不管是外部力量還是內(nèi)部力量，我想如果目標(biāo)達(dá)成了，這就是我們共同的目標(biāo)。啤酒分廠的廠長在我們項(xiàng)目數(shù)據(jù)出來以后，又跟我們詳談了一次，因?yàn)橹挥冒肽陼r(shí)間解決了困擾他一年多的問題。他對博革咨詢很看好，他說在正確的時(shí)間選擇正確的合作伙伴是多么重要的事情。由于他做出業(yè)績，公司對他很看重，不久就調(diào)任一個(gè)更大的分廠做廠長。

    在這里我想在啰嗦一下，有時(shí)候方法很重要。不是嗎？