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　　大野耐一先生認為美國的“福特”大批量生產模式存在很多浪費，比如庫存的浪費、等待的浪費和生產周期過長等。那他是如何開始嘗試去改變這一切的呢？今天博革精益咨詢老師就來聊聊大野耐一如何開展“生產流水線”的變革嘗試。

　　當時汽車發(fā)展環(huán)境

　　1950年6月朝鮮戰(zhàn)爭爆發(fā)，日本產業(yè)界因特殊軍需品訂單帶來的繁榮恢復了生產，汽車工業(yè)也因此得到發(fā)展。

　　4月到6月，豐田公司因裁員發(fā)生了勞資糾紛，接著不久，在朝鮮戰(zhàn)爭爆發(fā)前，豐田喜一郎社長便引咎辭職了。

　　盡管出現(xiàn)了軍需訂貨的繁榮，但還遠遠沒有達到大量生產的地步。當時仍然是多品種、少批量生產的狀況。

　　大野耐一的變革“嘗試”

　　我們都知道，豐田生產方式的建立，就是從大野耐一先生向“福特”批量生產的這種舊體制挑戰(zhàn)為開始。

　　如大野耐一所想，要打破這種在機械工廠車工管車床、焊工管焊接的保守模式，并不是一件容易的事情。這在美國不太可能辦到，因為美國崇尚個人自由和思想獨立，但在日本這個重視團隊合作和執(zhí)行力的國度，只要想干就很可能做到。

　　在當時，作為舉母工廠的機械車間主任，大野耐一開始通過小規(guī)模的試驗，改變了機器設備的排列方式。他將那種把許多工件集中起來加工，然后送往下一道工序的做法，變成按照加工工序布置不同的機器設備，有次序的一件一件加工工件，也就是把把機械設備改造成“生產流水線”。

　　1947年，大野耐一把機器排成“二”字型或者“L”字型，進行一個操作工管兩臺機器。1949年到1950年又改成“U”字形和“口”字形，嘗試著讓一個人看管不同工序的三臺、甚至四臺機器。這些改變明顯提高了人員的生產效率，降低了人工成本。

　　變革面臨的阻力

　　當然，任何變革都不可能一帆風順，這些革新也遭到來自生產現(xiàn)場的抵觸。這種抵觸不是因為工作量的增加和作業(yè)時間增多，而是因為當時的一些熟練工人不管技術水平好壞，都有一種手藝人的倔強脾氣。他們從過去一人看一臺機器變?yōu)榘垂ば蝽樞蚩垂芏嗯_機器，而且還要做多工種的工作，既要操縱車床，也要操縱銑床、鉆床等等，自然阻力很大。而且實際做起來又發(fā)現(xiàn)存在各種問題，例如機器加工完畢后仍不能馬上停止，或者由于調整因素過多、技術不夠熟練致使操作出現(xiàn)問題等等，這些問題都逐漸被暴露出來。

　　盡管大野耐一當時年輕氣盛，但還是意識到急于求成并非上策。所以，他勉勵自己，要從思想上克服急躁情緒，做到穩(wěn)扎穩(wěn)打。

　　小結一下

　　從上面變革的過程可以看出，大野耐一先生盡管已經看得很清楚，“大批量生產”模式存在很多問題，有很大的改進空間，但他也是在自己的機械車間開展逐步的嘗試。從1947年到1950年，在設備布局方面逐步優(yōu)化，最終實現(xiàn)來一人看多臺機器、產品流水作業(yè)的目標。我想，他有幾點值得我們學習和借鑒：

　　1. 有想法一定要行動。他對現(xiàn)狀（大批量生產方式）有懷疑，然后展開了行動，這是今天我們能看到TPS的很關鍵的前提。

　　2. 他在實踐中不斷調整和優(yōu)化。他不止是創(chuàng)造了“生產流水線”模型，還創(chuàng)造了不同的流水線模型（L、U、口型等），以適應不同的作業(yè)現(xiàn)場。

　　3. 戒驕戒躁，穩(wěn)扎穩(wěn)打。這個說起來容易，做起來很難。大野耐一先生能在年輕氣盛的情況下做到，實屬不易，這也奠定了豐田生產方式后來的成功。