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    基本上所有行業(yè)都說客戶是上帝，要服務好客戶。可事實上，往往銷售在企業(yè)中成為了客戶的代言人，銷售的意見與判斷固然重要，但他不一定能完全代表客戶。究其原因，銷售可能由于銷售指標和獎金激勵因素而人為影響銷售節(jié)奏和需求量，這就是為什么往往我們見到月初訂單寥寥無幾，月底卻是大大出貨，剛剛某產品被賣斷了貨，轉眼間等庫存?zhèn)潺R了卻又賣不出去了，牛鞭效應在信息不對稱及利益不一致的情況下被不斷放大，以致企業(yè)雖然消耗了大量供應鏈資源和隱性成本，但價值卻沒有傳遞給消費者。
    
    誠然渠道和銷售策略是企業(yè)的重要的經營策略之一，但企業(yè)管理者必須清晰的認識到這些只是特殊手段，最終企業(yè)還是得認清誰是客戶，傾聽和挖掘客戶的需求，盡可能的將銷售和供應鏈的關注點指向終端消費者。這需要銷售與供應鏈都在機制上，績效上，系統(tǒng)上進行改造，以消除信息不對稱。比如聯合利華供應鏈考核的不再是滿足直接銷售訂單的準交達成率，而是把客戶滿意度推進至離客戶最近的“貨架有貨率”，這樣就避免了銷售與供應鏈的利益不一致問題，大家都以最終客戶視角為導向，以讓消費者滿意為宗旨。又如美的，近幾年大力推進渠道改革，透明渠道庫存，并通過制度對因銷售策略調整而引起的需求進行標記并限制其優(yōu)先級，從而引導供應鏈資源優(yōu)先滿足終端需求。再如創(chuàng)維集團，在推進國際市場的過程中，不僅滿足于提供客戶產品，而通過與東歐的組裝合作伙伴，采用CKD加當地延遲組裝實現差異化的策略，從而幫助歐洲客戶提升交付響應速度并降低庫存風險，這是以客戶視角和價值為導向的供應鏈的生動案例。