H公司的順德工廠實(shí)施的是按單生產(chǎn)模式，每天都會(huì)生產(chǎn)超過10個(gè)型號(hào)的產(chǎn)品。這些型號(hào)之間很多部件是共享的。

　　困擾總裝車間的問題是倉(cāng)庫(kù)配送員工喜歡大批量的將單種零件一天的用量一次配送到產(chǎn)線旁，使得總裝車間工位旁物料堆積，影響效率。雖然工廠反復(fù)強(qiáng)調(diào)要按照需求配送，但始終不見效。

　　困擾倉(cāng)庫(kù)部門的問題是H公司的供應(yīng)商部分是用周轉(zhuǎn)箱送貨，部分是用紙箱送貨，一直以來(lái)，對(duì)于紙箱物料，倉(cāng)庫(kù)直接用紙箱配送到線上，由生產(chǎn)線員工拆箱。H公司總部在推進(jìn)標(biāo)準(zhǔn)化工廠的時(shí)候，明確提出要取消紙箱上線。采購(gòu)部門經(jīng)過努力，基本實(shí)現(xiàn)了順德本地部件的送貨周轉(zhuǎn)箱化，但H公司總部在青島，很多部件都是從青島發(fā)送到順德，無(wú)法采用周轉(zhuǎn)箱。如果在倉(cāng)庫(kù)進(jìn)行拆箱作業(yè)，會(huì)增加倉(cāng)庫(kù)的作業(yè)量。一直以來(lái)，由于倉(cāng)庫(kù)人員缺少標(biāo)準(zhǔn)工時(shí)，倉(cāng)庫(kù)配送人員很少，主要是以賬務(wù)管理為主，沒有人力進(jìn)行拆箱作業(yè)。

　　博革咨詢?cè)诂F(xiàn)場(chǎng)觀察后并與倉(cāng)庫(kù)配送人員溝通發(fā)現(xiàn)問題在于2點(diǎn)：

　　H公司總裝訂單數(shù)未規(guī)范，總裝車間小時(shí)節(jié)拍大約在150臺(tái)，每班訂單大約1200臺(tái)。每天訂單個(gè)數(shù)在8-15個(gè)。其中既有500個(gè)的大訂單，也有小于20臺(tái)的小訂單。從專業(yè)配送的角度看，希望配送員能實(shí)現(xiàn)小時(shí)配送，即按照150臺(tái)左右的部件套數(shù)配送，這需要對(duì)大訂單進(jìn)行插單。一個(gè)500個(gè)的訂單，如果一次打印工單并進(jìn)行物料過賬，揀貨。很難控制配送工過量配送。因此，要求計(jì)劃部門按照小時(shí)節(jié)拍進(jìn)行主動(dòng)拆單，例如500個(gè)的訂單拆分為3個(gè)訂單。

　　供應(yīng)商的物料的包裝箱件數(shù)規(guī)劃不當(dāng)：一些小件，單箱數(shù)量就超過了300，現(xiàn)在的做法是倉(cāng)管員將一個(gè)班次的需求量發(fā)幾個(gè)整箱加1個(gè)零頭箱，只需要點(diǎn)數(shù)一個(gè)零頭箱就可以。那如果按生產(chǎn)工單配送，需要進(jìn)行多次點(diǎn)數(shù)，增加工作量。

　　在國(guó)內(nèi)的家電企業(yè)，包裝數(shù)量規(guī)劃都未形成標(biāo)準(zhǔn)。每個(gè)供應(yīng)商都是按照自己的習(xí)慣使用的包裝尺寸來(lái)設(shè)計(jì)箱件數(shù)，導(dǎo)致甚至同一種零件，不同的供應(yīng)商的包裝數(shù)都不一樣。這就給配送拆零帶來(lái)了很大困難。對(duì)比汽車行業(yè)，一般的箱件數(shù)都是以24為約數(shù)。大件可能一個(gè)包裝箱為2,3,4,6,8，12個(gè)，小件基本是24,48,72  然后生產(chǎn)訂單也是以24個(gè)起步，盡量安排24的整倍數(shù)。這樣就可以實(shí)現(xiàn)整包裝上線，實(shí)現(xiàn)分時(shí)配送。 實(shí)際上，后來(lái)博革咨詢有一次得到機(jī)會(huì)參觀了H公司與三菱重工合資建立的空調(diào)工廠，發(fā)現(xiàn)該公司的包裝也是按照24的約數(shù)來(lái)設(shè)計(jì)的。。

　　這項(xiàng)工作需要倉(cāng)庫(kù)和采購(gòu)人員的密切合作來(lái)完成。

　　在H公司順德工廠，后來(lái)基本上要求本地供應(yīng)商在使用周轉(zhuǎn)塑料箱時(shí)，將每箱個(gè)數(shù)按照24的約數(shù)來(lái)規(guī)劃。對(duì)于外地的供應(yīng)商，要求將單個(gè)包裝個(gè)數(shù)控制在200以內(nèi)。

　　同時(shí)在現(xiàn)場(chǎng)實(shí)施了目視看板，用牌子區(qū)別已經(jīng)配送和未配送的工單。