某EMS行業(yè)的公司是一種典型的“多機(jī)種，少批量”的生產(chǎn)模式。下面是某位從業(yè)人員對其供應(yīng)鏈庫存管理的總結(jié)與反思。
    
    其每周庫存會議采購需要提供四個數(shù)據(jù)，分別是：
    
    1. Super A料的庫存額。
    
    2. 某指定客戶的庫存額。
    
    3. Planner Order Excess 占總需求訂單的比例。
    
    4. 每周實(shí)際取消和推遲訂單的成功率。
    
    在這四個數(shù)據(jù)中僅有第4個數(shù)據(jù)設(shè)有目標(biāo)值50%，前三個數(shù)據(jù)均沒有設(shè)置可量化的目標(biāo)
    
    對以上四個數(shù)據(jù)，有話要說：
    
    1. 提供一個沒有目標(biāo)的數(shù)據(jù)對于庫存管控有何意義？這難道不是在浪費(fèi)寶貴的時(shí)間嘛。
    
    2. 第一和第二個數(shù)據(jù)，其實(shí)就是一回事，貨都已經(jīng)入庫，庫存是既成事實(shí)。而且，物料的入庫原則上是根據(jù)計(jì)劃需求時(shí)間安排入庫的。從這一點(diǎn)上來看，物料入庫產(chǎn)生庫存要求采購解釋原因是不是找錯責(zé)任人了？
    
    3. 第三個數(shù)據(jù)來源完全基于MRP系統(tǒng)數(shù)據(jù)，冗余庫存的部分是系統(tǒng)建議下單的Excess，并非計(jì)劃員主觀判斷下單的數(shù)據(jù)。
    
    此外，Excess產(chǎn)生的根本原因是系統(tǒng)demand小于MOQ、MPQ產(chǎn)生的。換句話來說，就是需求量遠(yuǎn)遠(yuǎn)小于最小訂單量。
    
    4. 對于第四個數(shù)據(jù)，表面上看提供此數(shù)據(jù)對庫存的管控有一定的幫助，至少減少和控制Excess Open Po的發(fā)生。
    
    但實(shí)際上，根據(jù)我?guī)讉€月的數(shù)據(jù)統(tǒng)計(jì)發(fā)現(xiàn)，這個數(shù)據(jù)的有效性對庫存控制的幫助幾乎可以忽略不計(jì)。原因在于“計(jì)劃不斷變化”。
    
    計(jì)劃一旦發(fā)生變化，系統(tǒng)則會提示采購對物料做相應(yīng)的動作，提前、延遲甚至是取消訂單?？梢哉f該數(shù)據(jù)反映了另外一個嚴(yán)峻的問題，那就是我們所做的計(jì)劃是無效的。
    
    總結(jié)以上四點(diǎn)，有效的庫存管控需要考慮到這三點(diǎn)：
    
    1. 數(shù)據(jù)統(tǒng)計(jì)的有效性。
    
    2. 計(jì)劃在庫存中的主導(dǎo)地位。
    
    3. MOQ、MPQ對庫存的影響。