上篇文章中提到計件工資造成的可怕的過度生產(chǎn)浪費(fèi)，本篇將再從另外的一個角度看一下還有什么問題。毫無疑問，這家工廠生產(chǎn)不同的產(chǎn)品，就存在轉(zhuǎn)產(chǎn)即忽視了轉(zhuǎn)產(chǎn)改善。由于C工序的能力最弱，為了讓這個工序的產(chǎn)能發(fā)揮到最大，通常認(rèn)為正確的做法就是減少各種停機(jī)時間，包括轉(zhuǎn)產(chǎn)，它所占用的時間也要控制在最小限度之內(nèi)，惟其如此，才能將C工序生產(chǎn)時間最大化。但是，這樣的情況下工廠的效益是否最大化？ 　　假定滿足一個月30天產(chǎn)能的產(chǎn)品A-H訂單數(shù)量（按照工廠產(chǎn)能換算成生產(chǎn)天數(shù)）如上，客戶在一個月中使用該工廠產(chǎn)品的速度是均衡的。在盡量減少轉(zhuǎn)產(chǎn)的情況下，只有在一個產(chǎn)品生產(chǎn)完畢才不得不轉(zhuǎn)產(chǎn)生產(chǎn)下一個產(chǎn)品。也就是圖表中上面一行的排產(chǎn)方式。在這種方式下，轉(zhuǎn)產(chǎn)次數(shù)只有7次，只要設(shè)備不出故障，在目前的設(shè)備操作能力下連續(xù)運(yùn)轉(zhuǎn)時間是最大的，表面上看起來產(chǎn)能得到了最大的發(fā)揮，但實際上卻存在巨大問題。

　　一、需要集中大量采購，占用大量資金。

　　二、原材料采購回來需要倉庫存放，同樣產(chǎn)品生產(chǎn)出來后也需要大量倉位。這需要更多的倉庫面積、倉庫管理人工、搬運(yùn)車輛、包裝材料等。

　　三、產(chǎn)品出來后不能及時出貨，客戶不會按照工廠方的生產(chǎn)狀況生產(chǎn)出來后就全部拉走，由此先期投入的生產(chǎn)資金不能盡快回籠貨款。

　　四、第一個客戶的訂單不生產(chǎn)完畢，不能生產(chǎn)第二個客戶的訂單（或第二類產(chǎn)品），造成第二個客戶無法及時拿到所要的產(chǎn)品，也就是耽誤客戶的交期。如圖表2中所示，B產(chǎn)品（訂單）的月需要量是6天的量，可以理解為每5天要出貨一次，每次一天的量。由于需要先生產(chǎn)A產(chǎn)品（訂單），B產(chǎn)品的第一次出貨就要延誤5天，客戶就會有怨言。以此類推，CDEFGH每個產(chǎn)品都會有同樣的情況，長此以往，客戶就會考慮尋找其他的供應(yīng)商，對于該工廠來講就是客戶流失。

　　五、如果A訂單的客戶在月中發(fā)出變更，生產(chǎn)出來的產(chǎn)品就無法出貨，造成長期積壓，甚至永遠(yuǎn)賣不出去，這就是死庫存，變得一文不值。

　　我們知道JIT是豐田生產(chǎn)方式的原點，而轉(zhuǎn)產(chǎn)改善是JIT實現(xiàn)的根本途徑。為了達(dá)到準(zhǔn)時生產(chǎn)的目標(biāo)，豐田提出了“一位數(shù)轉(zhuǎn)產(chǎn)”，就是將轉(zhuǎn)產(chǎn)時間的分鐘數(shù)控制在一位數(shù)（10分鐘以內(nèi)）。而豐田為了實現(xiàn)這一要求，花費(fèi)了幾十年的努力，從1945年的一次轉(zhuǎn)產(chǎn)2~3小時，到50年代進(jìn)入1小時以內(nèi)，60年代急劇縮短到了3分鐘之內(nèi)，大野耐一將其稱為“打破常識的訓(xùn)練所帶來的不可想像的成果”。但由于計件工資對產(chǎn)量、效率的考核都將轉(zhuǎn)產(chǎn)“妖魔化”了，不但讓整個制造系統(tǒng)形成“轉(zhuǎn)產(chǎn)意味著質(zhì)量、產(chǎn)量、成本”的損失，更讓員工堅定地認(rèn)為“轉(zhuǎn)產(chǎn)就意味著工資獎金的減少”，使得最終獲得了雙輸?shù)慕Y(jié)果。

　　如果能夠通過轉(zhuǎn)產(chǎn)改善提高了轉(zhuǎn)產(chǎn)能力，將會達(dá)到第二種生產(chǎn)狀態(tài)。我們以一天的產(chǎn)量為一個最小單位排產(chǎn)，也就是一天轉(zhuǎn)產(chǎn)一次，可以帶來什么樣的效果？

　　1.可以小批量地采購原材料，不必占用過多倉庫空間，倉庫管理的費(fèi)用也會大幅降低，甚至可以直接上線不用入庫；

　　2.按照客戶使用的速度進(jìn)行的生產(chǎn)，生產(chǎn)出來就可以出貨，產(chǎn)成品的庫存可以降低為零，同樣減少了庫存的費(fèi)用；

　　3.以上兩項大幅減少了資金占用，成本中的自己費(fèi)用大幅降低；

　　4.每個客戶的產(chǎn)品交貨周期大幅度縮短，交貨速度大幅提升，客戶滿意度大幅度提升。

　　5.任何一個訂單中途發(fā)生的變更（如：技術(shù)更改、產(chǎn)品變更等）帶來的風(fēng)險都被降低到了最小限度。

　　6.以A產(chǎn)品來講，原來一次投入的經(jīng)營資源（人、財、物），需要到客戶使用完畢最后一批產(chǎn)品后才能回籠所有的貨款，現(xiàn)在可以單純地理解為，以1/10的經(jīng)營資源投入實現(xiàn)資金的循環(huán)流動而銷售額不變。

　　如果能夠?qū)⑴靠s小到半天的量，甚至一個小時的量，除了更好地滿足客戶需求外，對于那些目前未能接到的極短交期、極小批量卻極大利潤率的訂單，就有能力接下來并滿足客戶需求了。

　　但是毫無疑問，計件工資制度成為這種改善的攔路虎。由于薪酬體系的數(shù)量考核制度，將企業(yè)的實際生產(chǎn)流程完全轉(zhuǎn)移到局部工人的收入報酬之上，失去了全局看問題的理智把握，最終將很難應(yīng)對復(fù)雜環(huán)境下客戶對企業(yè)的多變要求，最終將直接傷害企業(yè)自身的核心競爭力！