所謂連續(xù)流（也稱單件流），是指通過一系列的工序，在生產(chǎn)和運輸產(chǎn)品時，盡可能地使工序連續(xù)化，即每個步驟只執(zhí)行下一步驟所必需的工作。連續(xù)流可以通過多種方式實現(xiàn)，包括將裝配線改造成手工生產(chǎn)單元。連續(xù)流的實施能夠大大縮短流程時間。

   這個事實的范例之一就是豐田在日本以平均不到一年的時間就推出 一款新車，而它的競爭對手卻得花上兩年，其原因就在于豐田的生產(chǎn)流 程都是以連續(xù)流的模式來組織，整個汽車設(shè)計流程，包括其中的工程工 作、設(shè)計決策、原型打造，及工具打造等，全都形成無縫式流程與“溝 通”，在流程中，除非下一個人或環(huán)節(jié)提出需求，否則流程的上游環(huán)節(jié) 就不會生產(chǎn)任何東西。

   當(dāng)然單件流作業(yè)的理想并非一蹴而就的事實，而且豐田是個面對事實的公司，它不會徑自把機器和供應(yīng)者綁在一起，在不適合之處硬性強迫達成單件流作業(yè)。大野耐一曾經(jīng)在其文章中提到，要促成連續(xù)流，必須付出時間與耐心。在現(xiàn)今無法實現(xiàn)連續(xù)的地方，還是需要明智審慎地使用存貨以作為緩沖。不過，連續(xù)流的理想提供了一個明確的方向，在豐田公司，這意味使用較小的批量、使所有相關(guān)流程彼此更靠近、使材料在各流程之間的輸送沒有中斷，這些方法比批量生產(chǎn)而造成堆放等候的存貨要好得多。

   豐田的管理者與工程師不需要在每次想執(zhí)行某個工作以改善流程時，都得先進行詳細的成本效益分析，成本當(dāng)然是個重要考慮因素，但他們的原則就是只要能建立連續(xù)流之處，就勇往直前，并持續(xù)改善使之變成更好的流程。即使在那些無法實行單件流的環(huán)節(jié)，必須策略性地建立存貨以作為緩沖時，它仍然會不斷努力減少存貨，以改善流程。事實上，在正確且必要之處建立緩沖存貨，將有助于企業(yè)整體流程的改善。